Wie binnen zijn organisatie meer wil oogsten en beter wil ‘leren zien’ waar dat kan, is erbij gebaat om NLP – voor persoonlijke verandering – te combineren met Lean – voor waardegerichte samenwerking. Dit artikel geeft een toelichting op enkele interessante overeenkomsten en verschillen tussen NLP en Lean.

Voor de meeste mensen zijn NLP en Lean min of meer bekende termen; alle kennis is eenvoudig op internet te vinden. Minder bekend is wat de methodieken in essentie beogen te doen en dat ze elkaar enorm goed aanvullen. Dat laatste hebben wij zelf ook toevallig ontdekt, toen we in 2005 het Arpa Lean Trainingsprogramma ontwikkelden, op basis van NLP-structuren die we tijdens de NLP-trainersopleiding geleerd hadden. Dat het effect verbluffend was en tot blijvend enthousiasme leidde, is achteraf niet gek. Want net als NLP gaat Lean primair over leren zien en ervaren, bewustwording en ontwikkeling van mensen.

En net als NLP is ook Lean uit praktijksucces geoogst: door heel precies de werkwijze te modelleren van een paar excellente mensen en een ongelooflijk succesvol bedrijf. Waar NLP gaat over het proces van modelleren, gaat Lean over het proces van succesvolle organisatie ontwikkeling.

NLP én Lean: Geen discussie mogelijk!

NLP bestudeert de manier waarop mensen hun unieke mentale model van de wereld opbouwen en gaat daarbij uit van de vraag: Wat werkt wel? NLP is in essentie een meta-model om mentale modellen in kaart te brengen. Zuiver beschouwd is er vanuit NLP geen discussie mogelijk over goed of fout, waar of niet waar, omdat er zoveel waarheden zijn als mensen. Voor een vruchtbare samenwerking en concrete resultaten blijkt dat niet altijd handig. Daarom is het Lean-perspectief zo waardevol. Waar Lean in essentie ook draait om het ontwikkelen van mensen, gaat dit altijd gepaard met een eenduidige definitie over de waarde die een team moet creëren. Door altijd uit te gaan van de meetbare feiten op de werkvloer, is daar feitelijk ook geen discussie over mogelijk.

Overeenkomsten NLP en Lean

Al tijdens de Delftse studie maakten we kennis met NLP en Lean. Unlimited Power van Robbins stond naast The Machine That Changed The World van Womack, Roos en Jones.

Maar pas toen we het tien jaar later in de praktijk brachten, begon op te vallen hoe groot de overeenkomsten tussen NLP en Lean eigenlijk zijn. Beide methodieken zijn namelijk gemodelleerd van uiterst succesvolle en duurzame praktijken en niet gewoon bedacht, zoals menig populair model of theorie. Dat zorgt ervoor dat dogma’s worden geschuwd terwijl zintuiglijke scherpzinnigheid – observeren – extreem belangrijk is.

“dogma’s worden geschuwd terwijl zintuiglijke scherpzinnigheid – observeren – extreem belangrijk is.”

NLP werd gemodelleerd van enkele ongekend succesvolle therapeuten, zoals Milton Erickson en Virginia Satir. Lean van het ongekend succesvolle Toyota. Beide reiken zowel een praktische toolbox aan als een filosofisch en ecologisch lange termijn kader. Voor beide geldt dat ze op korte termijn onvoorstelbare resultaten teweeg kunnen brengen, maar dat de werkelijke winst van een veerkrachtige overvloed pas na jaren volharding geoogst wordt. Beiden streven naar heelheid en het oplossen van (innerlijke) conflicten, door niet zozeer op inhoud maar op het proces en leerervaringen te focussen.

Nog meer overeenkomsten

Zoals een diamant onder grote druk ontstaat, zo zijn ook de gemodelleerde expertise van zowel Milton Erickson als Toyota onder druk van grote overlevingsdrang ontstaan. Wanneer het om overleven gaat, is het immers een stuk makkelijker te zien waar het werkelijk om draait. Wellicht minder relevant, dan toch opvallend, is dat het modelleerwerk bij beide initieel door drie Amerikanen werd gedaan die er hun eigen label opplakten. En net zoals Erickson en Satir zich niet met NLP associeerden, zijn er ook bij Toyota weinigen die iets met Lean van doen hebben. Daar heet het gewoon TPS: Toyota Production System. Dat hun methodiek door ontelbare organisaties wordt gebruikt stimuleren ze, omdat het bijdraagt aan hun eigen missie van een betere wereld met respect voor mensen, meer waarde en minder verspilling. De openheid en transparantie waarmee Toyota en vele Lean-beoefenaars elkaar voortdurend inspireren doet denken aan het oorspronkelijke streven van de grondleggers van NLP. Niet alleen wilden zij de meest succesvolle structuren voor effectieve therapeutische verandering bloot leggen, maar ook hun methodiek, zodat anderen dat bij anderen zouden kunnen doen.

Een goede reputatie?

Voor beide geldt – helaas – ook dat hun technieken net zo makkelijk met succes voor korte termijndoelen gebruikt worden, veelal ten koste van de integriteit van de betrokkenen en de goede naam die elk gedachtegoed verdient. Daarom hebben de labels bij niet-ingewijden niet altijd een goede reputatie. En dat is jammer. Want voor Lean geldt dat het goed is voor iedereen, behalve voor hen die van verspilling leven.

Menselijk potentieel helpen ontwikkelen: Kaizen

Het hogere doel van Lean’s belangrijkste grondlegger Taichi Ohno was niet zozeer goede auto’s te maken, maar om mensen te helpen hun volle potentieel te benutten. Het hart van Lean ligt daarom in de Kaizen-cultuur: kleine incrementele verbeteringen waar iedereen aan bijdraagt en waar de organisatie als geheel van leert. Kaizen beoogt evolutie en staat tegenover kaikaku, dat naar een revolutie of grootschaliger innovatie verwijst, waar westerse managers en grote ego´s vaak meer interesse voor hebben.

“Plan, Do, Check, Act – Ken je uitkomst, Ga in de actie, Wees zintuiglijk scherpzinnig en Wees flexibel.

Het hogere doel van Lean is om mensen te helpen hun volle potentieel te benutten Waar Kaizen een typisch Japans fenomeen leek, bleek de methode die Toyota daarvoor gebruikte rechtstreeks afkomstig van een andere Amerikaan: kwaliteitsgoeroe John Edwards Deming. Waar hij in Amerika weinig gehoor kreeg voor zijn even simpele als baanbrekende omgang met het fenomeen kwaliteit, stonden ze in Japan te trappelen om zijn ‘wetenschappelijke methode’ in de praktijk te brengen. Deming introduceerde de PDCA-circle, wat staat voor Plan, Do, Check, Act. Is het toeval dat dat ook de eerste vier NLP-Sleutels voor succes zijn? Ken je uitkomst, Ga in de actie, Wees zintuiglijk scherpzinnig en Wees flexibel.

Verschillen en (waarde-)conflicten

Vanuit NLP weten we dat niet iedereen bij voorkeur naar overeenkomsten zoekt. Ongeveer de helft van de mensen zoekt liever verschillen. Waar dit waardevol is willen we deze graag benoemen. Ten eerste wordt het leerproces binnen Lean gedreven door het identificeren van kernoorzaken; zowel om problemen bij de bron op te lossen als om er organisatiebreed van te kunnen leren. Onder andere door vijf keer ‘Waarom?’ te vragen. Voor NLP geldt eerder het tegenovergestelde: niet de inhoud maar de structuur; niet in het verleden wroeten, maar alleen de intentie achterhalen en hulpbronnen aanboren.

“continu verbeteren is perfect voor een organisatie, maar kan bij mensen uitmonden in een desillusie”

Bovendien leert NLP dat een waarom-vraag mensen op hun waarden aanspreekt en snel in de verdediging doet schieten, wat het leerproces niet bevordert. Of zoals het aan NLP verwante en eveneens van Erickson gemodelleerde Oplossingsgericht Werken stelt: Feiten horen bij het probleem, niet bij de oplossing. Terwijl voor Lean de oplossing juist in het doorgronden van het probleem ligt. Problemen en verspillingen worden binnen Lean gezien als ‘goudmijn’. Hiermee raken we aan het volgende fundamentele verschil: Lean is voor organisaties die waarde creëren; NLP is voor individuen die kwaliteit van leven nastreven. Het is onwenselijk dat gelijk te trekken, zoals Anthony Robbins dat met zijn Kaizen-verwante CANI-principe (Constant And Neverending Improvement) wel doet. Diverse onderzoekers hebben laten zien dat de opgave om altijd iedere dag te verbeteren prima is voor een organisatie, maar bij mensen kan uitmonden in een uitputtende desillusie. Ben je een human-being, of human-doing?

Seeing the whole: links en rechts

Zowel Lean als NLP beoefenaars kunnen vrij technisch en talig worden. Daarom is het wellicht verrassend dat beide methodieken juist een harmonieuze samenwerking van beide hersenhelften bevorderen als ze correct worden toegepast. Zowel het zien van het geheel als de focus op waardevolle details. Binnen de Oosterse culturen blijkt dit vrij normaal te zijn. Bij Satir en Erickson, waar dit eveneens diep verweven was in hun manier van kijken en handelen, was het eerder een culturele uitzondering. Erickson’s beroemde woorden waren: “That’s right, and the opposite is also true”. En Satir benoemde expliciet dat ze conflicten en incongruent gedrag relateert aan de verschillende boodschappen die onze linker- en rechterhersenhelft sturen; en dat ze vooral met rechts het contact aangaat.

“That’s right, and the opposite is also true” – Milton Erickson

Twee brillen voor succes en waarde

Zoals NLP een bril aanreikt waarmee je meer dingen kunt onderscheiden in de binnenwereld, zo reikt Lean een bril aan om waarde en verspilling in de buitenwereld te leren onderscheiden. Waarmee de belangrijkste vraag zich eindelijk aandient: Wat is eigenlijk de waarde die jij wilt leveren in je werk of met je organisatie? Want zodra je dat helder hebt, weet je ook wat er dus verspilling is. En kunnen je stapje voor stapje, iedereen binnen zijn of haar eigen context, op weg naar een lerende organisatie. Daar helpen wij je graag bij.

(52 keer bekeken, 1 keer vandaag)