Goed voorbeeld doet goed volgen, luidt het gezegde. Maar geldt dat andersom niet ook? Want hoe kun je als leider van je medewerkers iets positiefs verwachten, als je noodzakelijke veranderingen zelf alleen met de mond belijdt? Gelukkig kan het ook anders, eenvoudiger, voor wie een volgende crisis beter en met zijn allen te lijf wil gaan.

Cultuurverandering lijkt voor veel organisaties een steeds grotere noodzaak. Managementsystemen kraken in hun voegen. Ze zijn vaak te complex en ontoereikend voor de groeiende complexiteit die ze moeten helpen managen. Ook houden ze te weinig rekening met de mens achter de functies en processen. Met groeiende werkstress, bullshit-banen en een weinig crisisbestendige bedrijfscultuur als gevolg. Hoe creëer je een ´resilient´ organisatiecultuur waarin mensen in crisistijd niet alleen als individu, maar als groep willen overleven? Waarin de dubbele betekenis van het Chinese woorden crisis – gevaar en kans – ook daadwerkelijk tot kansen leidt?

Wij geloven dat wie een volgende crisis goed te lijf wil, een cultuur wil creëren die zich primair richt op de ontwikkeling van aanpassings- en leervermogen. Waarin iedereen op alle lagen een betekenisvolle bijdrage kan leveren in de richting van een gezamenlijk hoger doel. En dat het enige dat daar voor nodig is: lef om dat pad in te slaan. Om als leider een mensgerichte lange termijnvisie neer te durven zetten en je daaraan te committeren. En om stap voor stap samen te willen leren van doelgerichte experimenten. Maar waar zijn die leiders?

En dat het enige dat daar voor nodig is: lef om dat pad in te slaan.

In zijn NRC-column Mooie plannen, geen actie wijst Ben Tiggelaar eind 2018 fijntjes op het grote contrast: topmanagers geven nog altijd een slecht voorbeeld aan hun medewerkers. Dit kwam aan het licht via een onderzoek van BHRM, dat bestuurders uit de publieke en private sector ondervroeg. Anoniem gaven tachtig leiders aan hoe droevig het er nu voorstaat en welk ander type leiderschap er volgens henzelf nodig is.

Topmanagers geloven dat er dringend behoefte is aan leiders met meer zelfreflectie en gericht op de lange termijn. Maar doen er zelf niets aan…

Tiggelaar vatte de resultaten kort samen: deze ‘topmanagers geloven dat er dringend behoefte is aan een nieuw type bestuurder. Iemand met meer zelfreflectie, met verbindend vermogen, dienstbaar aan de maatschappij en gericht op de lange termijn. Iemand die zich ook hard maakt voor een circulaire, groene economie. Maar in de praktijk zien de ondervraagden dit leiderschap nog niet. Volgens hen zijn de meeste bestuurders, inclusief zijzelf, te behoudend, te weinig aanspreekbaar en te veel gericht op winst op de korte termijn.’ Terwijl steeds meer voorbeelden bewijzen dat duurzaamheid, respect voor mensen, lange termijn visie en winstgevendheid uitstekend samen kunnen gaan.

respect voor mensen, lange termijn visie en winstgevendheid gaan uitstekend samen

Het onderzoek noemt als lichtpuntje dat de ondervraagde leiders de noodzaak tot verandering in elk geval wel zien. Maar de schaduwzijde blijkt helaas dat ze er zelf dus niets aan doen. Tjonge… Zou de reden daarvan echt in een gebrek aan zelfreflectie liggen, of is de comfortzone gewoon nog te comfortabel? Hoe dan ook stelt Tiggelaar terecht de kernvraag: ‘Waarom zouden andere medewerkers in het bedrijf werken aan positieve verandering, als de leiding zelfgenoegzaam afwacht tot de wereld ‘vanzelf’ beter wordt?’

Interessant maar minder verbazingwekkend in het onderzoek is dat twee keer zoveel vrouwelijke topmanagers zichzelf in het nieuwe leiderschap zegt te herkennen als hun mannelijke collega’s (79% tegenover 40%). Bovendien tonen vrouwelijke bestuurders meer bereidheid tot persoonlijke verandering, bijvoorbeeld via training en coaching (91% tegenover 35%). Is die bereidheid niet precies wat het nieuwe leiderschap in essentie behelst: je openstellen voor feedback en inzetten op persoonlijke verandering?

het nieuwe leiderschap: meer bereidheid tot persoonlijke verandering

Als leiders hun eigen veranderingsbereidheid als voorbeeld geven, dan zou een groter aanpassingsvermogen en crisisbestendigheid voor de organisatie als geheel kunnen volgen. Iemand merkte op dat de volgende crisis zomaar de aanzet zou kunnen geven tot een toename van vrouwelijke leiders. Op verzoek van… aandeelhouders?

‘In plaats van zwart-wit denken, kunnen we beter uitgaan van het geheel’

Maar is het typische man-vrouw eigenlijk nog wel van deze tijd? In plaats van zwart-wit kunnen we beter uitgaan van het geheel. Denken in yin en yang-aspecten of vrouwelijke en mannelijke kwaliteiten lijkt dan ook gepaster om tegemoet te komen aan de duidelijke roep om nieuw leiderschap. Dan ontstaat er meer ruimte voor mensen om die kenmerken te ontwikkelen waar steeds meer bedrijven behoefte aan hebben. Via coaching en training of gewoon als onderdeel van het continu verbeteren. Toyota’s Coaching Kata wijst de weg naar een eenvoudige en integrale aanpak om culturen te veranderen, met als bij-effect een winstgevendheid die zijn weerga niet kent.

Toyota’s Coaching Kata wijst de weg naar een eenvoudige en integrale aanpak om culturen te veranderen, met als bij-effect een winstgevendheid die zijn weerga niet kent.

De genoemde kwaliteiten van het nieuwe leiderschap zijn natuurlijk niet nieuw. Regelmatig horen we van mensen dat ze die eigenlijk altijd al in huis hadden. Maar dat de psychologische veiligheid of cultuur ze gewoon niet aanmoedigt om die te tonen of in te zetten. Wanneer je daarin de kansen ziet om te oogsten, begint zich gaandeweg te ontvouwen welke cultuurverandering er mogelijk echt gewenst is. Van binnenuit, gedreven door de diep menselijke behoefte jezelf te mogen zijn.

‘Stel dat de hele wereld jou zou volgen, ben je dan blij waar je haar naartoe leidt?’

Heb je je wel eens afgevraagd wat voor leider je zelf wilt zijn? En wat voor bedrijf of organisatie je wil leiden? Het raakt aan een vraag van Neale Walsh die we deelnemers in onze training Oogst Persoonlijk Leiderschap stellen, om bij de kern van betekenisvolle verandering voor zichzelf te komen: ‘Stel dat de hele wereld jou zou volgen, ben je dan blij waar je haar naartoe leidt?’

Terwijl de noodzaak om cultuurverandering zich overal en steeds scherper laat zien, kunnen we wellicht inspiratie halen uit de een paar woorden van Kellner-Rogers en Wheatley’s ‘A Simpler Way’:

Er is een eenvoudiger manier om inspanningen te organiseren.

Dat vraagt dat we anders in de wereld staan:

Zonder vrees. Met spel en creativiteit.

Streven naar wat mogelijk is.

Bereid zijn te leren en ons te laten verrassen.

Deze manier doet een beroep op het beste in ons.

Ze vraagt ons anders naar mensen te kijken; optimistischer.

Ze classificeert ons als creatief.

Ze erkent dat we zoeken naar betekenis. 

(32 keer bekeken, 1 keer vandaag)